本報特約--企業管理/學會為“錢”而管理

每個企業都在算投入產出，但是又有多少真正懂得“錢”的價值呢？
　在企業經營管理中，通常會遇到這樣一個問題：公司要在兩年內將銷售目標從1000萬元增長到2000萬元，有兩種人可以選，一種是內部的功臣，曾經從100萬元的業績做到1OOO萬元：一種是外部的職業經理人，業績曾經達到過3000萬元，這時候該選誰來達成目標呢？
　2007年，惠普中國大陸區前總裁孫振耀幫萬科總裁郁亮解答過這個問題，當時萬科才300多億元的銷售業績，而2004年萬科制定的10年目標是1000億元，但最終實現這一目標卻用了不到10年，2010年即突破了1000億元。
　那麼讓我們看看孫振耀是如何解答，鬱亮又是如何實施的呢？
　被誤讀的企業價值
　在回答這個問題之前，我們先來思考：什麼才是企業真正的價值？
　很多人一直認為是利潤，但事實上並非如此。企業價值是不是能夠表現出來，企業價值能否保證企業持續穩定地發展，這才是真正的價值導向。
　首先我們要對企業利潤進行重新思考。利潤的實現是銷售收入減去支出。這個支出包括了三個方面：一是在資產運作中佔用的資金；二是在企業日常經營中發生的費用；三是在生產過程中產生的直接成本。
　但到目前為止，仍有很多的企業家不懂最基本的財務價值，還在用業務的思維去管理企業，簡單地認為銷售額的提升就可以提升利潤。有家企業年銷售額為100萬，利潤是50萬元，從普通的會計角度分析，50%的利潤率是非常高的。但這家企業的股東投入了500萬元，你還會覺得很好嗎？
　大多時候我們做事情往往只認定結果，卻不知道付出的代價是多少，而這正是我們在企業的經營核算裡面經常被忽略的部分——代價。會計利潤僅僅包含了經營成本，是基於納稅的角度。但從投資價值角度上看，會計利潤是沒有包含投入成本的，這就需要用經濟利潤EVA（經濟附加值）來重塑企業的價值導向。
　在現實的企業經營中，大多數的企業經營者經常是從股東那裡拿來了錢，卻沒有做真正創造價值的事。但當我們明確了EVA的概念，股東的資金投資就有了不同的衡量：
一是，將這些錢存入銀行，獲得最基本的銀行存款利息；
二是，錢拿來之後沒想好去做任何事情，就一直放到那裡，這樣就會因為物價上漲和通貨膨脹而發生損失；
三是，拿這些錢用作投資，這將會產生風險。
　由此可見，股東權益的資金有了最低的成本，它不僅包括資金成本本身，還包括了機會成本。如果我們根據當前上市公司發佈的財務指標來計算，會有相當一部分企業的EVA是負值，其原因就在於他們從來沒有計算過投入資金的成本代價。因此，推行和使用EVA指標是企業價值衡量的首要標準。
　同理，EVA也可以用在職業經理人的業績考核上。現實中，多數企業經理人的獎金都是倒著推出來的。老闆總是想，經理人年薪定位60萬元，其中的20萬元平攤在每個月裡算作基本工資，剩下的40萬元獎金則跟他的年度績效相掛鉤。實際上，老闆在心裡已經設定好了經理人的考核標準。於是，每次的年終績效考核就演變成了經理人和老闆討價還價的辯論。如果我們引進EVA來進行考核就會避免此類麻煩。經理人的經營利潤減去相應股東權益的資金成本，得出的經濟利潤就是衡量的標準，並以此進行增值部分的分享。
　人生的經營成本很高，我們在做一件事情時，放棄做另外一件事情的成本也要計人到總的成本裡面。但在現實生活中，我們總能非常直觀地看到直接成本，比如說上課所付出的學費，卻常常忽略了為此所付出的時間代價。
　突破能力制約
　2007年上半年，惠普中國區前總裁孫振耀先生應萬科集團總裁郁亮之邀為萬科的經理人進行一次培訓。
　具備豐富大企業經驗的孫振耀舉了個例子：一個銷售員從100萬元的業績做到1000萬元，會在公司裡面獲得很高的地位和影響力，當要求他在兩年之內從1000萬元做到2000萬元時，他可能就會覺得壓力很大很困難，會要求更多的資源和更大的激勵。比如：增加個人績效、獎金，增加公司的銷售投入（人員、廣告等等）。
　如何認識這個問題？首先需要思考兩個方面的問題：
　一、金錢激勵對能力有用嗎？
　對於同樣一個業務員，給予更多獎金可以提高工作能力嗎？答案是：否定的！金錢是可以激發人的工作熱情，但不能激發同一個人的工作能力。
　二、能力越低的人對公司的資源浪費越多？
　能力差的人業績是依賴在公司資源投入上的，在我們周圍經常可以發現大公司裡的平庸者。公司的實力不等於個人的能力！
如何解決這個問題，從公司利益角度出發，孫振耀提出了另外一種選擇，那就是去社會上請一個做過3000萬元的人來做這個2000萬元的業務。
　孫振耀先生此番話一出，當時坐在下面的萬科總裁郁亮立即感覺“頓悟”！幾年來，萬科最大的變化是企業規模和市場份額迅速擴張，銷售業績從2003年的60多億元提高到2007年前9個月的367億元，這是一個了不起的成就。2004年萬科曾給自己設定了一個10年計畫、1000億元的目標和一個標杆企業。而如今萬科的增長已經超越了計畫，這意味著萬科將很快面對從一家中型公司向大型企業的轉變。在這個轉變過程中，高速增長所帶來聯動反應可能會稀釋掉公司原有的管理資源。
　今後的發展如何持續？這裡面既有心態的問題，也有能力的問題。
　一旦在這個方面想通了，萬科馬上開始針對此問題採取了一系列的管理改善計畫：勸退了1998年以前的老員工，騰出職位引進更有能力的新人。萬科要做到1000億年銷售額，就要到全球去尋找做過2000億元的人才。為此，萬科的人力資源總監親赴美國招聘經營過大公司的人才。萬科是一個管理措施堅決到位的公司，於是順利地完成了此項公司能力提升計畫。2010年萬科實現了年銷售額1000億元的目標。
　萬科非常好地處理了企業成長的核心問題——能力的制約。
　由此可見，公司在不同的發展階段需要不同的人才來駕馭，公司的成長不能僅僅靠資源的投入。僅僅靠外部機會，即中國經濟的整體成長、本行業的持續自然發展等來拉動企業的發展，這種成長對所有的企業來說都是機會，但在激烈的競爭環境下要想成為領導者，就一定要超越整體經濟成長性，超越本行業的成長性，就要有能力推動企業的發展，就要有內部動力。超越平凡的才是能力，才是真正意義上的企業競爭力。
　身為企業的老闆我們可以不會具體地管理企業，但要學會正確區分並衡量員工的價值，要給那些為企業創造價值的員工不斷加薪，鼓勵他們繼續做正確的事；將最差的員工不斷地驅逐掉，削減經營的成本。這就要求我們的企業家要學會如何用管理對價值進行區分。
　有的人看到這裡也許會問，這樣做會不會太殘酷了？其實企業經營原本就是這麼殘酷，因為它永恆的目標就是求發展。今天我們需要重新思考的是，企業的價值是不是能夠從員工身上表現出來，員工所創造的價值能否保證企業持續穩定地發展，這才是企業的價值導向。
　我們要對利潤進行重新思考，就一定要對企業經營中發生的經營成本作充分考慮。企業家一定要牢記，要用發展來解決企業問題，如果確定要實現某個目標，就要非常明確地衡量所付出的代價，把所有的成本都考慮在內，惟有這樣才能夠真正地認識資本的價值，才能把事情做得更好。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　（大陸國研網專供，作者：史永翔）
【中央網路報】
來源 Yahoo新聞

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