多方談判應該怎樣談

雙邊談判和多方談判有一個重要的共同目標：發現談判中的交易空間(trading zone)。
“交易空間”是指在談判中，對立方轉變成為(哪怕是暫時的)解決問題的合作方的空間。
交易空間中的各方在不犧牲各自利益的情況下，從主要的競 爭者轉而成為明確的合作
者，盡一切可能為各方創造更大的價值。在交易空間中，你和談判各方接受、或至少
可以暫時接受這樣一種觀念，那就是：幫助各方滿足各 自的利益能使自己更容易實
現談判目標。

在交易空間中，無淪是與兩人周旋也好，還是與十人、二十人周旋也好，為了取得成
功，你需要密切關注各方的需要和利益，提出包括平衡各方利益的提案、停止批評對
方，探索富於創造性的、但無約束力的想法和建議，共同確定解決問題的步驟。

　　摸清對手底線

進入談判交易空間並非保證各方皆大歡喜，都能取得最佳結果，但它是談判中的一個
基本步驟，能產生超出各自“次優”選擇的談判結果。
在為多方談判做準備時，你可以採用雙邊談判的常用步驟。首先，你必須確定你的BA
TNA——這是羅傑•費希爾（Roger Fisher）和威廉•尤裡（William Ury）在他們所
著的經典文章Getting to Yes中所提出來的，即“談判協定的最佳替代方案”。

　 　評估你的BATNA, 也就是預測如果即將進行的談判破裂，如果沒有達成協議，你
會得到什麼。分析其他各方的BATNA也同樣重要。表示你站在他人的立場、收集所需
的資訊並進行 評估，與你為自己做出的評估—樣。當你算出對方的BATNA時，你已經
確定了讓對方接受你的條件的最低要求。如果他沒有可能得到比你的開價還高的條件，
從 邏輯上看，他應該會接受你的承諾。

　　與一方以上的團體進行談判會令人捉摸不定。在只有一位對手時，你通常只需要計
算自己的BATNA和對方的BATNA。而隨著談判人數的增加，每當你感到新結成的聯盟
將導致談判結果對你不利時，你必須重新計算一下自己的BATNA。
　 　想像一下，三家相互競爭的公司的首席執行官在商議合併的事宜。三位首席執行
官對自己公司的現狀都還算滿意。如果其中兩家公司決定合併，那麼，它們合併後 的資
源和市場分額將會擊敗剩下的一家公司。因此，每位首席執行官不得不權衡比較三種可
能性：維持現狀，兩家合併和三家合併——其中兩家合併的交易會將另外 一家公司晾在
一邊。與雙邊談判相比，多方談判中需要對不斷變動的提議進行比較，使得多方談判的
準備工作尤為重要，更不用說更為困難了。

　　建立合作聯盟
　 　一旦開始進行多方談判，建立一個取勝聯盟顯得至關重要。在前面的案例中，聯合
會的15家非盈利的會員機構包成一團，共同反對新上任主席的提議。因為他們 知道：如
果“用一個聲音說話”，他們的影響力就會大增。該主席在剛上任的日子裡，顯然花費了
太多的時間與下屬審查他提議的政策的具體內容，而沒有花足夠的 時間去探尋聯合會會
員們的意見，並竭力爭取他們對改革計畫的支持。
　　從該主席的失策，我們可以得出建立聯盟的第一條規則：仔細考慮如何 以及何時與
談判各方進行一對一的會談。在你與每一位可能成為你的盟友的對手會談時，他們也許會
要求你做出意向性的承諾，而此時你可能還不清楚其他的潛在合 作夥伴會做些什麼。為了
避免你的承諾成為自己的絆腳石你必須認真考慮一些關鍵性的問題。如在談判結束後，我
們如何劃分所的利益？在瞭解其他人將會提什麼條 件之前，我是否要和目前這些人達成“
看起來很不錯”的意向呢？

　　在這—階段，你的目標應該是從可能的聯盟夥伴那裡得到相對確定的承諾，同時，給
自己留有改變承諾的餘地。在沒有明確的基本準則做指導的情況下，這一微妙過程的確很
難把握，但是取得的效果將會證明你的努力這一點沒有白費。



出處：竅門網