好部屬＝好品格＋7 種基本功

連續8年當選《天下雜誌》「最佳聲望標竿企業」，華碩不但是消費者心中的第一品牌，華碩董事長施崇棠，更是許多年輕菁英心目中最想共事的企業家。
文/盧智芳　    2011年    Cheers

在部屬眼中，施崇棠總是從容敦厚、諄諄善誘、亦師亦友。不管科技產業如何瞬息萬變，經營環境如何險惡，他始終安詳自在，是穩定華碩最大的力量。他是部屬敬重與學習的榜樣，似乎永遠不會有困惑。

但卻很少人知道，打從年輕時，施崇棠就受到一本書很深的影響，他不僅奉為工作上行事的圭臬，更早就內化成價值觀，深信不疑。

一直到兩年前，施崇棠有感於未來充滿不確定與考驗，決定在華碩內部帶領讀書會，才揭開這個秘密。他親自召集30位幹部，持續7週，一起研讀日本人畠山芳雄的著作《如何做一位傑出的幹部》。

許多人聽到書名，第一反應都是「啊？」，緊接著滿頭霧水。因為畠山芳雄既不是企管大師，這本書更有二十幾年的歷史，封面設計不但看起來很「俗」，到一般書局還不見得找得到。

然而施崇棠認為，好的理論講求「簡單」。這本書提倡幹部要有七種能力，不但明確，容易記憶，符合他的理想。更重要的，儘管各種新企管理論多如過江之鯽，但是大多忽略「深思」這項課題。

「其實很多時間，你都在思考怎麼真正找到最好的策略、最正確的解答，」施崇棠說，「如果你事情沒有think through（思考透徹），架構就錯了，那就事倍功半。」

書中強調，透過「苦思再苦思」尋求良策，正與施崇棠「崇本務實」的理念不謀而合。

去年華碩營收1,130億新台幣，今年華碩目標更要挑戰2,000億。但施崇棠重視的並非飛躍式的擴張，成長仍要奠基於他篤信的「基本功」上。就像他眼中的好部屬，不管能力再強，「integrity」（正直）永遠是最後的關鍵。

在《Cheers雜誌》專訪中，施崇棠首度對外談到他的工作信念，並親自為讀者導讀《如何做一位傑出的幹部》。

為什麼你特別欣賞《如何做一位傑出的幹部》這本書，用它來培養幹部？

這本書其實是我剛進社會時，有緣找到的。我個人覺得，好的書，或好的觀念與理論，應該很簡單，而日本比較有這種特質。我書其實看的還不少，一直覺得這是一本好書。

我後來把書裡的7種能力，變成管理者的7種外功。另一本書，《與成功有約》，我把它當成是內功。管理的關鍵在怎麼去做，如果太多，就只能談而不能做，這本書符合這樣的條件。



我們很多時候的問題都是「做不到」，從這裡面看出為什麼要這樣做，如果你體之於心，那你就願意真正去做。

當初，我們從第一個level（層級）的主管開始，我親自導讀。有時候會故意問些問題，最重要是激發大家的思考，因為我也不相信看完書，你就真的會了，不可能。

這本書提出的看法，是不是與你的經營理念也有相近之處？

我們在公司裡常常談到「through」（透徹）這個字。think要think through（思考要透徹），talk要talk through（討論要透徹），execute要 execute through（執行要透徹）。

我們公司的哲學是「崇本務實」，所謂「崇本」就是think through，如果你事情沒有想透徹，可能架構就錯了，那就事倍功半。管理裡面有很多原因會讓一件事不發生，人性是其中很大的一個因素。沒有思考透徹，也是其中很大的原因。

華碩的文化還好，大家都蠻努力，都有心要讓華碩更好，但不是這樣就沒有問題，你還是常常會發現大家就卡在那裡，像這些問題，我們必須常常去找，去debug（除錯）。在這些能力之上，我覺得還有一個，就是品格跟integrity（正直）。這有一個順序的問題。

所以你認為一個好幹部，一開始應該先有好的品格？

對，雖然這是老生常談，但還是很重要。如果你一開始就重視、而且選擇好的特質的員工的話，以後對其他這裡談的東西都有很大影響。不管談執行力、人員流程或策略流程，這些流程我想大家都會，可是到底能不能做得好，很多東西還是跟大家有沒有很誠實有很大關係。



你怎麼觀察人有沒有很好的品格？

第一，當然你要很重視這個。如果你不是很重視，就不會把它擺到很重要的地位。再過來，面談的時候，是不是有辦法多花一點時間，最好參考其他意見。坦白講，面談不準度也是蠻高的。即使進來以後，還是要不斷繼續觀察，如果你一直很重視，相信integrity是「本」，那寧願一開始就選好，後面就事半功倍。

這是第一點。第二點，這本書提到的能力就進來了。它的第一個能力是非常重要的，應該佔50％以上，就是目標力，目標力跟《與成功有約》中的「操之在我」特質，其實是很類似的。

你如果是個主動型的人，有ownership（註：公司所有權，在此意謂把公司的事當作自己的事），「公司雖大，惟我是先覺」，很早就站在總經理的角度看事情，自己就會發現有很多問題，有問題意識，就會產生目標力，而不是人家叫我怎麼做，我就怎麼做。

在公司內部，我看很多管理者，也是用這七個力掃描一下（笑），其實還蠻準的，可以從這部分去輔導他，幫助他。

如果ownership太強，會不會有其他的問題？

當然，你也會發現有一種人有ownership，但integrity不是很好，因為他非常重視表現。這是我為什麼又在上面加一個integrity的原因。 ownership太強，容易不太懂得授權、培育。你要開導他們怎麼樣through people（運用團隊）。

N個人為什麼會往一個方向走？就是因為帶頭的人很重要。沒有主動性，怎麼做領導者？所以一個管理者如果不敢負責任，不敢接受挑戰，怕錯誤，八九不離十，他不可能會是一個好的幹部。



如果integrity跟ownership不能兼具，要怎麼選擇？

這就考驗你的堅持度。有的人是德不好，先選才，希望趕快有結果。但很多事情都是短長之間的取捨，我覺得80％都是長的比較對，唯一要注意的就是不要太強調長，結果不夠實際。

後面幾種能力呢？

再過來就是「解難力」（註：書中稱「發現良策的能力」）。這跟我講的「think through」有很多雷同之處。你怎麼去想問題，解問題，最難的是想得透徹。這一點其實沒有易解，但這本書給你一些線索。像不要做一個「沒有辦法」的課長，現在不行不一定以後不行，我不行，不一定我們大家合起來不行。這樣也才是一個幹部，要去運用團隊的力量。

其他關於管理的書，好像很少看到這個東西，大家看到的管理書多是談規劃、組織、領導、激勵。但其實有很多時間，你是在思考怎麼真正找到最好的策略、最正確的解答，確定你想對了。

我把解難力與組織力，都歸在think through裡面，think through是想的很徹底，想對，另外是through people，這才叫幹部。

所以你看這本書沒有強調什麼事都自己一頭栽下去，這樣就不會是好幹部。我認為，甚至連目標力的一部份也在think through的範疇裡，要去找到真正好的目標。

我把前面當作崇本，後面三項就比較偏向執行面，它談到傳達力、觸發力跟培育部屬。這也是強調through people，只有你能through people，你才有培育的特質。所以你有時候還是要忍住（笑），知道怎麼去引導部屬，甚至你要能預測，預測這個人可能會有什麼缺點。他可能是你現在最好的人選，但你要想他可能有哪些地方需要你的支援。這樣才能真正達到培育的效果。



看一個公司的士氣，跟觸發力有很大的關係。觸發也是你要透過他，讓他產生最高昂的鬥志，所以你不要去澆他的冷水，最好像助產士，讓他自己完成，覺得很驕傲。

但是對一個幹部，或中階主管來說，這本書的許多建議都是挑戰人性的。比如積極培育部屬，可能帶給自己後進的競爭者；主動提出問題，恐怕會觸怒上司。對這些情況，你會給什麼建議？

在我來看是很簡單的，也是考驗你是不是想得透徹。就像我以前在帶領研發，我就一直鼓勵大家，你教人家，你自己會更強。你一直怕他強，把那個壓下去，這個又冒出來。其實教學相長，你自己要有信心，教人家的時候，你自己會想得更清楚。

能不能真的think through，就包含了我們講說到底為什麼你確定它是對的？為什麼吃虧就是佔便宜，你想清楚了嗎？你要真的「相信」它，不能只是看完了而已。如果你真的認定這樣，就會發現把時間拉長遠一點來看，上帝其實是很公平的。很多東西都很基本，大家因為太過習慣於辯論，反而抓不住真相。

這本書為什麼告訴你要把最好的工作交給別人？有真正的信仰，相信它是對的，就會良性循環。我看戴爾電腦就是這樣的公司。它這邊很成功，那邊還不成功，就趕快把人調過去，哪邊需要攻堅，這些人就去攻，所以新的人也有成長的機會。

不是這樣的觀念，沒有想清楚，就會一直把原來的位子保住。幹部愈往上，前面這些能力愈重要。integrity、ownership、think through，這些成分會愈來愈大。



不過，即使大家都讀了這本書，也都知道遵循的方向，但是為什麼還是只有某些人能脫穎而出，好幹部還是永遠不夠多？

讀是一定有用的，但是要讀到你真的相信。而不只是讀，卻沒有真的去相信它、執行它。另外一個原因，就是習氣太重了，人性的特質太重。就像integrity很好，但很多人還是覺得誘惑很多，短利比較重要，信用不那麼重要。這是我們強調要慎選的原因，開始找人就要很在意他的integrity。

目標力也是。你發現有些人就是改不過來，特質就不是那種類型，說不定這跟小時候的個性也有關係（笑）。

一個好的幹部除了激發部屬，應該也有向上管理的能力。你覺得這方面的特質或能力是什麼？

這也就是書裡提到的兩種力，一是目標力。目標力強的，他有主動的特質，就會比較想要向上，看看把自己當做主管時，能不能想得更好。一開始就把自己想成是總經理，你的視野就會更廣，不會有本位主義。

第二個就是傳達力。傳達力除了傳遞訊息，也講到影響力。影響力就包括向上管理。也就是說，不是只靠權威，而能夠說服人家跟你有一樣的想法、觀念，然後往對的方向去走。

在華碩，大家都有這樣的共識，但或許讀者會好奇，換做在其他企業，如果只有自己堅持，也有用嗎？

既然你堅信是對的，當然要去執行，而且要去帶動別人，帶動你的主管。如果公司裡這樣的阻力很大，就可以預見公司的文化有問題，這其實是值得擔心的。（盧智芳、劉鳳珍採訪，盧智芳整理）
延伸閱讀

如何做一位傑出的幹部／畠山芳雄 著

畠山芳雄並不是日本大名鼎鼎的企管學者，但是因為長期擔任顧問、幹部訓練輔導員，經常面對各行各業的主管，於是對幹部能力開發產生興趣。



他注意到，許多30歲左右的精幹人才，本來應該是企業中的明日之星，卻因為無法突破幹部角色的侷限，若干年後，不但職務停滯不前，連個性都變得意氣消沉，與昔日判若兩人。如此鮮明的對照，促使畠山芳雄進一步探索：到底身為幹部，應該如何做人處世、行動應對？

他歸納自己的所見所聞，認為傑出幹部必須具備七種能力，缺一不可。

一、目標指向力：「公司雖大，惟我是先覺」，幹部要有問題意識，主動發掘問題。同時，勇敢擔負目前來說「有點勉強」的任務，不斷提高自己的能力與自信。

二、發現良策的能力：把「沒辦法」、「太難了」等字彙列為絕對禁忌。用過去的辦法沒辦法，就用不同於過去的辦法解決。幹部要學習運用團隊的智慧解決問題，同時透過「苦思再苦思」，增長發現良策的能力。

三、組織能力：幹部不但要善加選派部屬，更要造就良好工作環境，使部屬專心工作。對部屬能勝任的部分，幹部要放手授權；對大家愈懼怕、愈困難的工作，幹部反而要躬親自行。

四、傳達能力：包括對周圍的「聯絡能力」與「影響能力」。幹部應該把訊息即時、正確地傳遞給所有相關部門；同時經常站在對方立場，促成工作，發揮對部屬領導統馭的能力。

五、觸發動機的能力：幹部要激發部屬發揮全能。如果部屬工作情緒低落，不管是工作或生活上的原因，幹部都有責任協助克服。不要做「批閱專家」、「遙控專家」。幹部應該深入部屬群中，跟他們一起打拼工作。

六：培育能力：不扼殺人才、不冷藏人才、不與部屬做同樣的事情相競。在時間上，幹部應該遵循「五成工作、五成培育」的原則。

七、自我革新能力：不斷挑戰－突破沒有經驗過的問題，走上幹部成長的循環路線。但為了避免陷入過度自信，幹部必須建立「自我反省體系」，不斷審視自己的弱點，力圖改進。

畠山芳雄在70年代完成此書，觀察對象主要是當時的日本大企業，對幹部的諸多思考，也反映出日本式的工作哲學。到21世紀，儘管對工作的討論日新月異，企業也出現各種不同的經營型態，但畠山芳雄的觀點，仍然提供了中階主管一個由本質出發的思考路徑，這也是它能歷久不衰的最大原因。


來源:校園天下  好部屬＝好品格＋7 種基本功http://school.cw.com.tw/article/show/345?cname=&offset=6&max=1

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這是別人的經驗...
並且是成功的人的經驗
(雖然有種說法是: 成功的人狗屁都是經驗,失敗的人經驗都是狗屁....但是...看看別人怎麼說總是好的)

六：培育能力：不扼殺人才、不冷藏人才、不與部屬做同樣的事情相競。在時間上，幹部應該遵循「五成工作、五成培育」的原則。
我只針對此點作解釋: 大多數公司幹部能有五成工作、五成培育的原則, 大概存有一半能徹底執行, 另外一半, 相信有人都遇到過(如果你是人才的話), 各行各業皆是如此, 該上不上, 該下不下, 人、力、事、權、利~的戲碼永遠上演著, 也永遠不會停止~