Google 的收購範圍非常廣泛，說它缺乏目標都不為過。但要論整合新公司的能力， Google 無疑在科技行業首屈一指。它是如何做到這一點的？
我把車停在 Google 山景城總部，但卻不知該往哪兒走。於是，我跟在一個人後面，順著人行道往前走。他背了一個很奇怪的包，肩膀後面豎起一個巨大的球形攝像機，比頭還高，就像一隻漂浮的眼球，拍攝著周圍的一切，匯聚成海量數據。我們轉過一個彎，當一輛無人駕駛汽車從我身邊緩緩駛過時，我愣了一下。這是 Google 總部留給我的第一印象，時時提醒著我： Google 的業務範圍有多麼廣，野心有多麼大。
自成立之初， Google 便一直從外部尋找各種靈感，以便拓展新的業務方向。這家搜索巨頭收購的公司數量連創記錄。僅去年， Google 就收購了25家公司，平均兩週一家。如果算上為了專利和知識產權收購的公司，總數甚至會達到79家。看看 Google 的同行，便不難發現這一數字有多麼巨大。Facebook 2011年收購10家公司， Apple 、亞馬遜和微軟都僅為3家。
2012年的收購速度顯然放緩了一些，即使算上剛剛收購的拍照應用開發商Nik Software，目前也只有11家。但不容忽視的是，對摩托羅拉流動總額120億美元的收購卻是今年完成的。無論從資金花費還是人員規模來看，這都是 Google 有史以來規模最大一起併購。不僅如此，這也標誌著 Google 的收購目標開始跳出傳統的軟件領域。
Google 的收購範圍非常廣泛，說它缺乏目標都不為過。但要論整合新公司的能力， Google 無疑在科技行業首屈一指。DoubleClick和AdSense都是收購來的，如今卻都已成為 Google 的重要收入來源。YouTube主導了網絡視頻行業，Android則在流動市場與 Apple 並駕齊驅。但 Google 並不總是“坐享其成”，它還會充分利用收購而來的團隊開發新的產品──地圖、Docs、Analytics和Voice等優秀產品都源於這種模式。
這或許正是 Google 最引以為豪的事情。在硅谷，當自己的公司被收購後，創始人通常都會在新公司短暫留任，等到行使期權後，便會離職，踏上新的征程。“能將一名創始人留住一年就很了不起了。”風險投資家大衛‧派克曼(David Packman)說。但據 Google 併購部門主管大衛‧勞維(David Lawee)透露，在 Google 收購的創業公司中，約有三分之二的創始人留任至今。
Google 的基因有何獨特之處，使得他們在收購和整合新公司時如此得心應手？這種激進的併購是否是 Google 成功的關鍵？我帶著這兩個問題來到了這裏。
數據使然
我採訪的第一個人是布萊恩‧麥克倫敦(Brian McClendon)， Google 地圖、地球和街景工程副總裁。時間回到2004年，彼時的麥克倫敦還是3D地圖公司Keyhole的聯合創始人。“我們向拉里和塞吉展示了這款產品，他們第二天就發出了收購要約。”那時的 Google 還沒有上市，也沒有對外公佈創收細節。“這份要約令我們很緊張，因為在我們看來，他們給出的估值太瘋狂了。”
但最終說服麥克倫敦和他的團隊加盟 Google 的，並非金錢。“我們對 Google 的報價和財務機會沒有底。但真正吸引我們的，是 Google 的數據和規模。”
早在發展初期， Google 就吸取了寶貴的經驗：真正有吸引力的不只是為所有的網絡內容建立索引，記錄人們的詳細搜索方式同樣很有價值。成千上萬的用戶在 Google 的搜索框中輸入的海量關鍵詞，為 Google 提供了原始數據，幫助他們利用機器學習技術開發出了 Google 翻譯，並迅速超越競爭對手。
“ Google 對用戶數據的重視，在我們的成功中發揮了重要作用。”麥克倫敦說，“ Google 轉型成一個承載全球信息的平台。我們為Keyhole規劃了遠大的夢想。我們希望將它打造成一款強大的工具，幫助科學家研究亞馬遜河，幫助救援人員制定撤離計劃。我們雖然有夢想，但夢想似乎遙不可及。”
如今， Google 地圖每天獲得的數據，比整個系統2006年的數據總量還多，這主要源於用戶貢獻。麥克倫敦說：“對創業公司的創始人而言，由於創業公司難以實現他們的創意，因此從財務角度來看，被 Google 收購不失為一個不錯的選擇。然而，他們真正希望的是做大做強，而 Google 則可以為他們提供大量資源。如果能夠擁有全世界的數據，會發生什麼事情？如果能運行10萬片CPU組成的Mapreduce編程模型，將地理數據與路標相整合，又會發生什麼事情？能否瞭解到一些人性的根本？確實能。”
麥克倫敦指出，憑藉Docs等項目， Google 成為首批收購雲計算應用的公司之一，但當時還沒有雲計算這個詞。“ Google 的基礎架構非常適合年輕網絡公司，他們可以在雲中實現快速發展。針對 Google 的基礎設施重寫代碼，然後接入 Google 的系統，便可以在一夜之間具備全球化的規模。”
圖解 Google
2011年至今， Google 已經收購併整合了110多家公司。當創始人拉里‧佩奇(Larry Page)2011年4月接過CEO帥印時，砍掉了眾多小項目，重新將公司的重點集中於7個核心產品部門。下圖中的所有公司都被整合到這些部門中，但未必能夠反映他們最初被 Google 收購時的定位。
過去幾年間， Google 的收購數量在科技巨頭中首屈一指
獨特方式
對很多公司而言，收購之所以屢屢碰壁，是因為優秀的創業者都擁有共同的特質──近乎偏執的專注和野心──很難融入已經定型的等級結構和業務流程。
“如果你是創始人，最擔心的莫過於失去控制權。放眼歷史，多數大型上市公司收購小型創業公司後，雙方通常都會發生文化衝突。”科技投資公司IVP主管薩邁什‧達什(Somesh Dash)說，“即使報價合適，創業公司也會更多地考慮感性因素，不會完全從理性角度出發。 Google 創造了一個環境，使得這些創始人可以享有相當程度的自主權，既能獲得 Google 所能提供的最好的資源和規模，也可以繼續在大企業內部繼續保持創業活力。”
Google 的獨特文化總是很看重敢於冒險的人。例如，《連線》雜誌的史蒂芬‧萊維(Steven Levy)就報導過這樣一件軼事： Google 產品副經理衛斯理‧陳(Wesley Chan)曾經提交了一款工具欄彈窗攔截器，但卻被創始人否決了。但他並未放棄，而是偷偷潛入佩奇的辦公室，把這款軟件安裝到他的電腦中。當佩奇發現瀏覽速度變快時，衛斯理‧陳便將此事告訴了他，說這個項目是用20%的工作時間開發的。佩奇非但沒有解僱他，反而批准了這個項目。
尼爾‧莫漢(Neal Mohan)在 Google 2007年斥資31億美元收購DoubleClick時發揮了重要作用，他透露，這家搜索巨頭在吸納這種A型特質的人時，有一種獨特的方法。“當我們加盟時，顯然應該將DoubleClick編入比我們大得多的AdSense部門。”他說，“然而，他們卻讓我同時負責兩個部門。這說明他們對我非常信任：剛剛收購了一個外部團隊，就讓他們負責最重要的業務。這也彰顯出 Google 的行事風格：用人不疑，疑人不用。”
Google 對創業者的信任還體現在另一個方面：讓被收購的創業者制定今後的收購計劃。莫漢就參與了 Google 的多項收購，包括Invite Media、AdMob、AdMeld，以及最近的Wildfire。Keyhole的麥克倫敦也有著類似的經歷，他也曾參與過多起收購，包括地圖、計算機視覺和相機空間等多個領域。一位不肯透露姓名的 Google 高管也指出了此舉對公司領導架構的影響。“通過常規招聘渠道加盟 Google 的人遠多於通過併購加盟的人。但如果看看高級管理層的構成，在有能力決定產品和公司發展方向的人中，通過併購加盟的創業者卻擁有極高的話語權。”他說。
持續發展
負責接待我的 Google 公關部員工凱特琳(Katelin)帶著我在園區內參觀時，恰好碰到員工們騎著色彩鮮艷的自行車經過，路邊還擺放著一些剛剛從一年一度的“火人節”上帶回的雕塑。在餐廳排隊時，我聽到三三兩兩聚在一起的員工說著德語和漢語。還有兩個員工在打檯球，他們說的是印地語，另外還有一個人躺在沙發上打盹。 Google 源自斯坦福大學的博士項目，而該公司的山景城總部給人的感覺也像是一所充滿國際氣息的大學，而不是商界大鱷。
雖然是工程師出身，但 Google 的創始人卻很像文科院校的校長，鼓勵員工自由追求自己的興趣。發展初期，員工可以隨意流動自己的辦公桌，就連新上任的CEO埃里克‧施密特(Eric Schmidt)的辦公室也有可能突然多出一個不速之客。為了更好地觀察公司其他地方，他們甚至可以砸掉辦公室的牆。這種自由自在的氛圍幫助 Google 挽留了人才，即使是當併購沒有達到預期時，依舊如此。
與早期隨意流動辦公桌的規則相同， Google 至今仍然保留著這種“靈活機動”的文化。“ Google 有很多輪值項目，可以讓產品經理輪換著參與不同的工作。即使是高管也會輪流肩負不同的職責。”IVP的達什說，“由於 Google 誕生於Web 1.0時期，因此並未建立殭化的體質， Google 員工的工作很多都不固定。”相比而言，微軟的“員工排序”制度則要求每個部門都必須將員工按照表現分為三六九等，這會導致高管不願與最有才華的開發者共事。
Google 2011年6月收購了社交分析創業公司PostRank，艾亞‧格里格里克(Illya Grigorik)以該公司CTO兼聯合創始人的身份加盟 Google 。但他發現， Google 當時已經有一支完善的團隊在處理同樣的問題。“大家早就習慣了隨時調往不同崗位，所以從事其他項目也沒有什麼丟人的。”他解釋道。格里格里克最終加盟了Chrome團隊，從事一個提升瀏覽器速度的項目。“在很多公司，頻繁調動通常不是好事，但這裏卻鼓勵這種行為，直到你找到自己真正熱愛的事業。”
我們可以將 Google 整合創業公司的方式，視為其自身基礎架構理念的延伸。當該公司自主建設第一個數據中心時，便決定放棄購買惠普、思科等公司的高端設備。他們不願出高價將服務器故障率從10%降低到4%，反而是將這種故障作為系統的一項功能來看待，並以此為核心展開研發。得益於此， Google 成功建設了多個在競爭中脫穎而出的數據中心。
失敗案例
當然，在被 Google 收購後，YouTube、Invite Media和AdMeld等公司的創始人都選擇離職。 Google 也曾經通過併購網羅了埃文‧威廉姆斯(Evan Williams)和比茲‧斯通(Biz Stone)，但他們二人也都選擇了離職，並共同創辦了Twitter。雖然有過很多成功經驗，但失敗仍然在所難免。例如，當Dodgeball 2005年被 Google 收購後，並未獲得足夠的資源和支援，於是，其創始人丹尼斯‧克羅利(Dennis Crowley)和亞歷克斯‧萊納特(Alex Rainert)於2007年離職，並最終用同樣的理念創辦了Foursquare。
“之所以錯過了那個機會，是因為他們所處的地方不對。”麥克倫敦說，“他們沒有在舊金山，沒有與地理定位團隊充分融合，而是在紐約工作。他們的規模很小，沒有獲得足夠的支援。要跨越整個美國來展開工作非常困難。雖然我們跨區域工作的能力超過任何企業，但仍然存在障礙，導致我們錯失良機。”
這個錯誤的代價十分高昂， Google 至今仍在通過收購Zagat和Frommers等公司在地理定位領域追趕對手。與此同時，Foursquare卻從 Google 挖走了不少員工。
在興旺繁榮的社交網絡領域， Google 似乎仍然落後。Wave和Buzz等產品未能取悅用戶，還遭到了媒體痛批。“從一開始， Google 的使命就是組織全球信息。”麥克倫敦說，“但問題在於，以這個理由來看，你做什麼業務似乎都有道理。”
當創始人佩奇2011年出任CEO時，顯然也意識到這一問題。他新官上任的“第一把火”就是重組公司，以便專注於產品部門。他沒有沿用傳統的企業架構，放棄了財務、法務、營銷和基礎設施這樣的劃分方式，而是將公司重組成7大產品部門：流動、社交、Chrome、YouTube、廣告、搜索和地理商務。
“我認為 Google 的戰線拉得太長，攤得太薄。”麥克倫敦說，“所以，拉裡通過‘多攢木料，少造箭’的戰略加強了專注度，簡化了產品線。”
在重新確定目標的同時，佩奇還大膽壓縮業務，關閉了新收購的Aardvark和Slide等社交項目。在這種情況下， Google 似乎不再像以前那樣包容，不願再為創業者提供以往那種自由自在的氛圍。“ Google 不再關心驚世駭俗的創意，”網絡雜誌Slate撰稿人法哈德‧曼約奧(Farhad Manjoo)說，“他們只想把生意做好。”
疑問猶存
佩奇的這種新的組織架構能否繼續吸引創業者還很難說。雖然Aardvark項目已經取消，但該公司的兩名創始人依然留在 Google ，目前就職於Knowledge部門。“你不會被禁錮於某個項目。”其中一名創始人麥克斯‧溫迪拉(Max Ventilla)說，“從很大程度上講，從事什麼項目，決定權仍然在你。”
Slide同樣如此。 Google 2010年斥資1.28億美元收購了這家社交應用開發商。其創始人麥克斯‧萊夫琴(Max Levchin)曾經是PayPal舊部，似乎對 Google 正在著力發展的社交網絡業務有著獨到見解。但就在一年後， Google 卻關閉了Slide，萊夫琴隨即離職，這也凸顯出通過收購進入新市場的難度之大。
然而，當初加盟 Google 的Slide員工幾乎全部留任至今。“我敢說90%的人都留下了。”Slide前CTO萊博‧麥克萊科(Libor Michaleck)說，他目前擔任YouTube工程總監。“從產品收購角度來看，Slide的確失敗了。但如果從網羅人才的角度來看， Google 卻取得了巨大成功。”他說。
“平均來看，我認為 Google 在小規模交易中表現很好。如果產品失敗，他們仍然能夠挽留很多優秀的工程師。這就像是‘下行保護’。”風險投資公司FirstMark Capital的勞倫斯‧萊尼翰(Lawrence Lenihan)說，“對 Google 這樣的優秀平台而言，如果能為優秀人才找到正確的位置，便可以獲得數百萬美元的收益。”
但關於 Google 文化，最難回答的問題是：倘若境況不佳，情況又會怎樣？沒有了超高的利潤， Google 的文化或許就不會繼續包容創業者的探索精神。“回顧一下 Google 的早期發展就會發現，早在獲得足夠資源時，公司便已經對長期發展下了很大的賭注。” Google 併購部門主管勞維說，“最初的200名員工為公司的基因定下了基調： Google 就是為改變世界而生的。”
“拉里和塞吉都是科學家，他們相信，應該允許人們犯錯誤。” Google 併購部門整合負責人拉姆希‧阿靈頓(Ramsey Allington)說，“沒錯，這會耗費時間和金錢，但正是這種探索成就了今天的 Google 。”
本文編譯自TheVerge
(鼎宏)
來源 香港新浪科技
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