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工商時報【李鐏龍】
美國可口可樂公司（Coca-Cola）現任執行長肯特（Muhtar Kent），幼少時隨外交官父親遷徙於國度之間，養成他能說多種語言，與不同文化、社會與民情「無縫接軌」的能力，在投身跨國企業後如魚得水，發揮這項優勢，帶領這家之前因領導人問題而沉淪逾十年的飲料集團，重返榮耀。
肯特接任可口可樂執行長才5年，就已被拿來和該集團歷來最受推崇的幾位領導人相提並論。
曾任聯邦參議員的可口可樂董事努恩（Sam Nunn）說：「沒有人能集可口可樂歷來最傑出領導人的才具於一身，但肯特已最接近於此。」
傲人成績
可口可樂現為全球最大軟體飲料集團，年總營收達480億美元，旗下的軟性飲料品牌超過500個。
肯特接任執行長5年來，可口可樂股價已上漲52％，而美股標普500指數及競爭對手百事可樂（PepsiCo）的股價，同期間都僅漲18％。
可口可樂市值已膨脹至1,740億美元。
可口可樂去年的每股盈餘為2.01美元，今年自我財測將為2.14美元，明年則上看2.33美元。目前股利殖利率為2.9％。
提升效率
可口可樂曾經暮氣沉沉，當時努恩問肯特：若有朝一日能當上領導人，會注入什麼？肯特答說：「緊張（Tension）。」
這成為他為集團注入的一大元素。他激勵出管理階層的士氣與鬥志，也將「今日事昨日畢」的專注態度植入普羅員工之間。
他努力撙節，預期到2015年前，將可節省10億美元成本。
知變應變
他上任後積極修補集團和裝瓶廠間的關係。他不惜以123億美元買下可口可樂在北美的裝瓶廠CCE公司，這雖抵觸之前的執行長，也引起華爾街側目，卻讓集團取得對最大市場的掌控權。
因應美國的碳酸飲料市場萎縮，他投資於快速成長的替代性飲料，如維生素水、茶、椰子水、乳飲等。
他看準開發中國家的經濟前景，砸下多達300億美元於開拓中國大陸、印度、中東及俄羅斯的市場。
宏觀行銷
他體認到對大型跨國企業而言，行銷環境已今非昔比，受到的期許也已截然不同，因此採取宏觀的「以大我包小我」、「寓行銷於善盡國際社會責任之中」策略。
行銷環境今非昔比，指即時性、互動性傳播媒介問世，徹底終結廠商單靠廣告就能主導消費者意識的時代，消費者變得有強大串聯能力及主動發言權。
受到的期許不同，指過去民眾可能只要求企業做好產品，但現在，像可口可樂這種巨型跨國集團，則被寄望應彌補政府功能之不足，「產品所到之處，特別是落後地區，協助解決貧窮問題及改善生活品質」。
基於此，肯特在2010年宣布2營運大目標：集團年營收將在2020年前再翻一倍；將做到「用水平衡」，即耗用多少水，就回補多少水。另外，也將扶助500萬位女性，以開發中國家為主，成為企業家。
針對第2項目標，可口可樂在缺乏潔淨水的落後地區，建置名為EKO的中心，規模有如加油站，擺放的卻是淨水機。
這些耗電量還小於吹風機的淨水機，能將髒水煮沸後，濃縮其蒸氣成為純淨的飲用水。這些中心也有冰箱供存放疫苗，可為手機提供充電服務。
可口可樂集團已在非洲迦納試驗性設置這類中心，接下來將推廣至非洲、拉美及中東的偏遠地區。
肯特坦承「這些中心可能會賣可口可樂的產品」，但強調「那並非首要目標」。
肯特希望輔助女性來經營這些中心，基於女性比男性更可能將收益用於照顧子女及嘉惠社區。
來源 Yahoo新聞
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2013/03/31 By 游幃翔 |
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