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複興之路
2009年，楊元慶說服董事會給他四年時間來展示成效。他立下軍令狀：倘若投資計劃獲批，聯想就將扭虧為盈──上一季度，該公司已經實現1.64億美元的利潤；他立志將年收入從150億美元推升至200億美元──實際達到了300億美元；他還承諾把聯想的全球市場份額從7%擴大到兩位數──目前已經接近16%。
聯想的戰略不是簡單地炮製廉價產品，它斥巨資深耕品牌、渠道、製造和研發。除了廉價產品外，還有很多中高端設備面市，例如能變形為平板電腦的Yoga筆記本。
1月6日，該公司宣佈重組為Lenovo和Think兩大業務集團，前者著眼對價格敏感的消費者，後者重點開發高端領域。楊元慶希望Think品牌能夠對抗 Apple ：他還計劃效仿 Apple 的做法，開設時尚零售店。
聯想的文化不同於其他中國公司。雖然當初為它提供2.5萬美元啟動資金的是中科院，甚至至今仍然直接持股。但瞭解內情的人透露，聯想的運營方式更像是私有公司，幾乎沒有任何官方色彩。
在聯想複興的過程中，柳傳志自然功不可沒。他目前擔任聯想控股董事長，聯想集團正是從這家公司分拆出來的。聯想控股雖然依舊持有聯想集團的股票，但後者已經在香港上市，股票可以自由交易。作為當年傳達室創業團隊的一員，柳傳志很早就夢想著將聯想打造成一家跨國巨頭。
從某些角度看，聯想很沒有中國特色。它的官方語言是英語，很多高管是“老外”，重要會議要在兩個總部之間輪流進行，一個是北京，另外一個則位於美國北卡羅來納州的莫里斯維爾，那裡是IBM PC業務的所在地。另外，聯想的研發中心則位於日本。在兩任外籍CEO先後失利後，柳傳志才最終委任了第一位中國人擔任CEO，這就是他的門徒楊元慶。
與IBM簽協議時，楊元慶只能說很少的英語，後來他舉家遷往北卡羅來納州，融入美國人的生活。外國人來到中國公司經常會感覺如魚離水，但在聯想，他們卻找到了歸屬感。一位美籍高管盛讚楊元慶在公司全面貫徹了任人唯賢的文化，而沒有像傳統中國企業一樣“迎合領導的意圖”。
但聯想仍有改進的空間。它對於中國市場的依賴度過大。國際投資者不會一味容忍聯想的微薄利潤，他們已經開始抱怨。聯想的全球營銷戰略起到了一些成效，開始吸引有進取心的年輕人。
聯想製作了不錯的英文口號：“Lenovo: for those who do”。他們贊助了北京奧運會，甚至成為美國橄欖球聯盟(NFL)的官方合作夥伴，還聘請007電影的一位導演操刀拍攝廣告。不過，曾經任職於惠普和 Apple ，目前擔任聯想CMO的大衛‧羅曼(David Roman)承認：“沒有一家中國公司成功打造出國際品牌，包括我們。”
聯想將競爭激烈的中國市場作為產品試驗田，隨後將戰略推向全球。這既是優勢，也是劣勢。倘若聯想要在其他地方鞏固市場份額，就不能一味複製中國的模式。
時機不利
糟糕的時機導致問題愈加凸顯。聯想雖然登上了PC行業之巔，但此時此刻的PC行業卻開始萎縮。在新產品層出不窮的當下，PC顯得有些過時，銷量也不斷降低。惠普甚至考慮徹底放棄這項業務。有人說，聯想代價高昂的全球擴張終將以淚收場。
楊元慶卻不這麼看。事實上，他反而對PC保持著“不合時宜”的信念──這項業務至今仍為聯想貢獻了85%的收入。他認為，PC仍將發展，Yoga就是最好的例子。有創造力的公司仍然可以用PC賺錢。他還時常滔滔不絕地宣傳“PC+”的理念，而且已經在中國展開嘗試：將手機、平板電腦和智能電視功能都加到PC上，然後將這些設備一同接入本地雲。
他還認為，聯想擁有一項秘密武器：該公司有很多產品都是自主生產的。畢竟，如果能夠享受到中國低廉的勞動力成本，又何必外包給富士康呢？楊元慶認為，這種模式為聯想賦予了產品開發優勢。但要與 Samsung 等科技大鱷一較高下，並建立 Apple 那樣的強大品牌，聯想必須更好地挖掘這一優勢。
如果要成為中國第一個世界級品牌，聯想必須推出讓消費者為之瘋狂的產品。去年12月，在被央視評選為“中國經濟年度人物”時，楊元慶如此描述聯想與中國未來的任務：“我的夢想是，有朝一日，中國不只是世界工廠……還能成為全球的創新中心。”(鼎宏)
來源 香港新浪科技
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