導語:美國《福布斯》雜誌網絡版撰文,總結了 Apple 的十大卓越營銷技能,反複吸引用戶參與、勇於革自己的命、打造生態系統等均榜上有名。
以下為文章全文:
在CMO Survey對全球營銷主管的調查中, Apple 再次獲得了“傑出營銷獎”。這已經是該公司連續第5年獲此殊榮。 Apple 為何精於營銷?當 Apple 1977年1月成立時,其投資者兼顧問麥克‧馬庫拉(Mike Markkula)曾經規劃了3點營銷理念。令人驚訝的是,35年後的今天,這些理念依舊是 Apple 營銷技巧的核心,幫助其吸引了大批忠實用戶。這正是 Apple 強大營銷能力的有力註解。內容如下:
1、共鳴──我們必須真正理解用戶的需求,而且要比任何公司都更加到位。
2、專注──為了做好我們決心完成的事情,必須放棄所有不重要的機會。
3、灌輸──人們的確會根據封面來判斷一本書的好壞。我們或許擁有最優秀的產品、最高的質量、最有用的軟件,但如果以粗製濫造的方式展示出來,自然會被視為粗製濫造的產品;如果以既有創意又很專業的方式呈現,便可將我們期望的質量灌輸到用戶的腦海中。
Apple 利用這三大原則成為全球最有價值的公司(按照市值計算),和全球最有價值的品牌之一。以下則是該公司成為全球最偉大營銷企業的十大絕技:
1、招募能與顧客產生共鳴的員工
史蒂夫‧喬布斯(Steve Jobs)對於人與科技的互動願望有著獨到而精準的洞察力。喬布斯喜歡引用亨利‧福特(Henry Ford)的話來解釋這種洞察力的重要性。“如果問人們,他們想要什麼?他們會回答:跑得更快的馬。”換句話說,用戶的思維或許只局限於他們已知的東西,而不會跳出當下,思考其他可能。
所以,喬布斯和他的同事對於用戶體驗的思考,比用戶自己更為深入。喬布斯曾經說過:“ Apple 的關鍵在於,我們要開發真正能令人興奮的產品。”對用戶而言,這是一種幸運。正是因為 Apple 如此看重用戶體驗,才開發出了真正符合用戶需求的產品。
2、反複吸引用戶參與
這種對用戶體驗的癡迷,使得一本正經的市場調研顯得不再重要。然而,眾所周知, Apple 每年都會花費大量時間,仔細觀察用戶使用 Apple 和其他公司產品的方式。在這種所謂的“參與式設計”或“實用性測試”中, Apple 將用戶體驗融入了產品的設計與開發流程,借此尋找不足與機遇。當然,喬布斯本人通常都是最重要的用戶,但這並不妨礙該公司在整個流程中系統性地引入用戶參與模式。
3、防止功能膨脹
眾所周知,工程師只想幹有創意、有挑戰,且令人振奮的項目,而商人卻只想幹能賺錢的項目。任何有過科技行業從業經歷的人都明白,這兩類人存在與生俱來的矛盾。雙方妥協的結果就是產品適用範圍蔓延、功能膨脹,從而催生令人困惑、失去重點的產品。iPod誕生前的MP3播放器以及iPhone誕生前的智能手機,都存在相同的弊端。但 Apple 的創新恰恰在於將這些產品進行提煉,讓它們回歸自己的根本目的,然後為其賦予簡單而有吸引力的使用方式。正如喬布斯所說:“減法使人進步。”
4、打造兼容性體驗
用戶渴望通過簡約而直觀的使用方式,將他們的設備作為一套系統來使用。 Apple 深知其中奧妙,因此在推出一系列產品的過程中,先後以“數字中心”和“娛樂中心”來定位。無論是哪種理念,都可以在系統內實現軟硬件的兼容。當然, Apple 與其他公司的產品之間並不兼容。然而,Mac、iPod、iPhone、iPad與iTunes的協同效應的確為用戶帶來了巨大價值。
5、允許用戶在 Apple 零售店內探索並為其提供與眾不同的體驗
零售店為 Apple 提供了又一個展示設計實力的舞台。用戶進入店內便可親身體會 Apple 產品的美輪美奐和簡單易用,甚至可以感受到一系列產品相互連接後提供的大規模解決方案。
Apple 對零售店員工進行了精心培訓,讓他們鼓勵用戶親手嘗試 Apple 的產品。用 Apple 零售店前主管羅恩‧約翰遜(Ron Johnson)的話說,就是展開一場“簡短、有趣而又為人津津樂道的”旅程。
最後, Apple 零售店還提供“天才吧”客戶服務,創造了又一個觸動用戶心靈的賣點。結果是: Apple 成為全美單位面積銷售額最高的零售企業。
6、突出品牌地位
Apple 通過三種方式實現了這一點。首先,該公司的獨特產品通過新穎而刺激的廣告與用戶展開交流。1984年在超級碗橄欖球賽中發佈的Macintosh廣告就是絕佳的例子。 Apple 將自己的獨立理念和地位,與計算機行業那些老態龍鍾的巨頭(例如IBM)進行了對比。1997年,該公司又憑藉“不同凡想”廣告突出了自己的獨立地位,讚賞叛逆者和瘋子是偉大創意和發明的源泉。 Apple 的目標市場不是大企業,而是藝術家和以設計為導向的行業。
其次,儘管 Apple 的產品開發要借助眾多品牌合作夥伴的幫助,但它還是一反常態,拒絕了各種金錢誘惑,堅持讓用戶關注 Apple 自己的品牌,而沒有突出零部件供應商的地位。自2000年代中期以來, Apple 已經為旗下的眾多產品引入了英特爾、微軟、ATI等全新的軟硬件供應商,然而,該公司卻並未展開聯合營銷(例如,在設備外殼上增加英特爾的宣傳貼),儘管這已經成為其他科技企業的慣用做法。
最後, Apple 堅持在零售店中排擠其他品牌,也對該公司的品牌建設起到了很大幫助。
7、設計一套能夠持續為用戶創造價值的商業模式
要創造用戶價值就需要設計一套商業模式,確保這種價值能夠反複創造。聘請重視用戶體驗的員工和開設零售店,是 Apple 創造用戶價值的兩個主要渠道。然而,iTunes同樣應被視為其商業模式的組成部分。儘管iTunes本身並未給 Apple 創造太多收入,但iTunes桌面軟件和iTunes音樂商店還是增加了 Apple 硬件產品的價值。從消費者的角度來講,這種將硬件與內容相整合的方式,提供了巨大的價值,提升了用戶忠誠度,並增加了各項業務的收入。
8、必要時可以革自己的命
對於深諳營銷之道的企業而言,如果擁有更好的產品,便應勇於革自己的命。 Apple 至少兩度為之:第一次, Apple 放棄了iPod Mini,轉而力推iPod Nano;第二次,儘管iPod仍然可以提供獨特的功能,但由於iPhone同樣具備音樂播放功能,因此有可能對iPod造成衝擊,但 Apple 還是冒險發佈了iPhone。很多企業或許都擔心新產品會對現有的支柱產品造成衝擊,但 Apple 卻明白這樣一個道理:如果你不革自己的命,其他企業就會革你的命。
9、不必成為全能型企業
很多企業之所以失敗,是因為他們在選擇目標用戶和產品時猶豫不決。 Apple 卻敢於大膽決策,將戰略集中於有限的產品線上,同時限制每一類產品線的產品數量。喬布斯1997年回歸 Apple 時就引入了這一理念,一口氣將 Apple 的產品線從15個削減到4個。這一戰略一直堅持到今天。幾年前,時任 Apple COO的蒂姆‧庫克(Tim Cook)如此描述 Apple 的理念:“多元化是很多商學院教授的傳統管理理念,但這不適合我們。”
憑藉無與倫比的專注, Apple 將全部精力投入為數不多的幾款產品,為用戶創造巨大價值,從而在一眾科技企業中脫穎而出。這樣做的結果是:用戶知道能夠對 Apple 報以何種希望,而且通常都能夢想成真。
10、創造一個能夠提供價值的生態系統
iPhone的成功很大程度上要歸功於App Store。然而,App Store必須要得到開發者的支援才能真正發揮作用。 Apple 推出了很多開發工具,吸引開發者為iOS平台創造簡單而一致的應用體驗。這加快了應用開發速度,並加大了用戶互動率,對開發者、用戶和 Apple 而言,是一種三贏策略。App Store的應用總量已經超過50萬款,累計下載量超過240億次,這不僅增加了iPhone和iPad用戶的轉換成本,還為 Apple 帶來了可觀的收入。
連獲5年“傑出營銷獎”後, Apple 已經証明:它不僅是一家傑出的科技公司,還是一家傑出的營銷公司。 Apple 的營銷戰略非常獨特,將傳統與非傳統因素融為一體。然而,歸根結底, Apple 還是找到了一種吸引並挽留用戶的方式,產生了巨大的口碑效應,使得品牌的吸引力大增。而且還通過獨特的商業模式、渠道結構和品牌形象獲得了強大的競爭優勢。2013年2月,CMO Survey將再度展開評選, Apple 的營銷王冠會否易主?(鼎宏)
來源 香港新浪科技